ORGANIZZAZIONI E COMPLESSITA’: LA SCUOLA E LA SUA GESTIONE

Di Chiara Spatola e Daniela Musarella

 La scuola riproduce al suo interno la complessità del contesto sociale, ecco perché può essere definita un’organizzazione complessa. In questo lavoro, si intendono illustrare le caratteristiche delle organizzazioni complesse, le principali teorie di gestione e di leadership applicabili e gli strumenti di gestione e direzione delle organizzazioni stesse, rivolgendo l’attenzione alla definizione di sistemi complessi.

Definizione di organizzazione ed elementi costitutivi

Riuscire a definire univocamente il concetto di organizzazione, che nei secoli ha assunto plurime accezioni e sfaccettature a seconda degli ambiti di applicazione, è un compito abbastanza arduo.

In generale, per organizzazione si intende un gruppo di persone o un ente sociale fondato sulla suddivisione dei compiti e delle competenze per il raggiungimento di un obiettivo, difficilmente raggiungibile dal singolo, ed anche il modo in cui tale suddivisione è strutturata. 

Si deduce, quindi, che gli elementi costitutivi di un’organizzazione siano:

• gli individui interessati;
• la struttura;
• gli strumenti, i mezzi e le risorse per raggiungere gli obiettivi;
• gli obiettivi;
• il contesto, ovvero l’ambiente fisico e sociale, condizionato dal mondo ipercomplesso e globalizzato, in cui l’organizzazione svolge la propria azione e gli elementi esterni che intervengono positivamente o negativamente. 

Imprese economiche, amministrazioni pubbliche, partiti politici, associazioni culturali, religiose, sportive costituiscono le principali organizzazioni, con cui gli individui interagiscono e si confrontano quotidianamente.

Organizzazione complessa e caratteristiche

La complessità è il tratto peculiare delle organizzazioni moderne, considerate la rapidità e la velocità della società attuale, liquida e sempre connessa, che necessita di flessibilità, innovatività e resilienza. Le caratteristiche della complessità, infatti, sono la varietà e la variabilità: la prima si riferisce alla pluralità di elementi che la costituiscono, la seconda si manifesta come dinamismo e richiede adattamento e reattività anche all’imprevedibilità e all’incertezza.

Le organizzazioni, che sono chiamate a gestire in vari modi la complessità, sono esse stesse complesse e sviluppano metodi e strategie che privilegiano l’unità e la globalità delle componenti, anziché considerare i singoli elementi in quanto tali. Esse, pertanto, necessitano di un approccio globale in cui le variabili individuali e collettive sono determinate dal contesto di azione e prevedono, come sostenuto da Nardone e Balbi, una “visione analitica ed olistica, pensiero razionale e intuitivo, logica lineare e logiche non lineari”, che sappia dividere ed integrare compiti, risorse e necessità per il raggiungimento del medesimo scopo.

 Un’organizzazione siffatta deve, pertanto, dotarsi di una struttura agile e flessibile, che facilita la coordinazione, la comunicazione e l’autonomia delle parti, rafforzandone la motivazione e le competenze per conseguire risultati di qualità.

Un po’ di storia della gestione delle organizzazioni

La sociologia ha elaborato una serie di modelli di gestione delle organizzazioni, inerenti ai bisogni del mondo del lavoro.

Tra la fine del XIX e i primi anni del XX sec nasce la teoria classica delle organizzazioni, basata sulla valorizzazione dell’efficienza e della produttività in ambito lavorativo. I lavoratori, infatti, gestiti da una struttura gerarchico-piramidale, svolgono le proprie mansioni in relazione ad obiettivi chiari e standard di rendimento e sono motivati a produrre in relazione a premi o sanzioni. A tale corrente si ricollegano tre principali scuole di pensiero: la gestione scientifica, la gestione amministrativa e la gestione burocratica.

La teoria “scientifica” del lavoro è stata elaborata da F.W. Taylor in epoca positivistica e riteneva efficiente un sistema produttivo volto ad ottenere il massimo profitto in un’ottica quantitativa. La conseguenza sarebbe stata l’eliminazione degli sprechi, in termini di tempo e di energia. I principi ispiratori erano, infatti:

1. L’azienda è una variabile indipendente, invece il lavoratore è una variabile dipendente: i suoi compiti vengono razionalmente definiti;
2. La produzione si fonda sulla divisione del lavoro, affidata all’autorità centrale, che ha competenza decisionale ed esercita un controllo gerarchico;
3. Il lavoratore è un mero esecutore e non manifesta alcuna iniziativa personale;
4. L’incentivazione è solo economica ed il licenziamento è la sanzione per coloro che non si adeguano alle direttive.

Tale modello gerarchico-piramidale, basato sul verticismo dell’autorità, era finalizzato a ricercare la “one best way”, ovvero l’unico modo migliore per ottenere ottimi risultati.

Questo approccio fu criticato, perché favoriva lo sfruttamento operaio e svalutava il lavoro umano, finalizzato esclusivamente a logiche economiche di profitto. Nessuna considerazione, inoltre, era attribuita alle capacità creative ed intellettuali degli operai, né alla dimensione della cooperazione e agli aspetti emotivo-psicologici. (Friedman 1977)

Nel 1916, Henri Fayol ampliò il campo di applicazione della gestione delle organizzazioni a tutte le funzioni aziendali, compresi gli uffici amministrativi. In particolare, egli individuò sei funzioni all’interno di un’azienda: tecniche, commerciali, finanziarie, di sicurezza, contabili e direttive. Queste ultime sono le più importanti, poiché comprendono la capacità di previsione e programmazione, di organizzazione di risorse materiali ed umane, il comando, il controllo ed il coordinamento: capacità che un manager deve possedere per rendere la propria azienda efficiente. Emerge la figura di un leader polivalente e specializzato, che garantisce la stabilità dell’organizzazione, subordinando gli interessi dei singoli componenti ad un interesse più generale.

Tra le teorie classiche, infine, è necessario annoverare la gestione burocratica, elaborata da Max Weber. La burocrazia, secondo l’autore, è una forma di organizzazione efficiente e razionale, basata su regole e procedure standardizzate per raggiungere obiettivi e livelli programmati e caratterizzata da una gerarchia chiara, dalla suddivisione del lavoro e da relazioni impersonali. 

Tale interpretazione fu ampiamente criticata da R. Merton per la sua rigidità, per gli eccessivi controlli formali, la scarsa comunicazione ed il superficiale coordinamento. L’organizzazione burocratica, sosteneva Merton, sacrificava la creatività e l’individualità del leader e dei componenti, per favorire il conservatorismo ed i regolamenti.

Ulteriori reazioni al taylorismo e alla burocraticizzazione delle organizzazioni  non tardarono ad arrivare.

Elton Mayo fu il primo a concentrare i suoi studi sui fattori che favoriscono il rendimento operaio e sulle motivazioni che possono indurre gli operai ad esser soddisfatti durante il lavoro. Egli analizzò l’antagonismo e la solidarietà fra operai, deducendo che l’aumento del rendimento dipende dalle buone relazioni che si instaurano all’interno dell’organizzazione fra tutti gli attori. Le organizzazioni, quindi, dovevano prendere atto del “fattore umano”, inteso come insieme di elementi socio-psico-relazionali che condizionano il comportamento dei soggetti. Mayo sostenne, inoltre, la necessità di un coinvolgimento dei lavoratori nel processo decisionale, favorendo la creazione di leader fra pari che fossero rispettati e promuovessero la comunicazione. 

Anche Chester Barnard, negli anni ’40, sottolineò l’importanza dell’aspetto relazionale all’interno di un contesto aziendale. Pur riconoscendo il valore degli incentivi materiali, come l’aumento salariale, lo studioso pose la sua attenzione sulle gratificazioni morali, sugli atteggiamenti di assertività, di stima, di solidarietà, di affiliazione e di senso d’appartenenza al gruppo nel contesto aziendale. La cooperazione, quindi, favoriva l’efficienza di un’azienda, poiché attivava sinergie fra pari per raggiungere scopi ed obiettivi condivisi.

Approcci moderni nella gestione delle organizzazioni

In epoca più moderna, le teorie dell’organizzazione hanno trasformato il modo in cui le aziende si strutturano ed operano, offrendo un approccio innovativo che tende a massimizzare il loro successo in termini di efficienza ed efficacia.

La teoria sistemica considera l’organizzazione come un sistema complesso, basato sull’interconnessione fra le diverse parti che lo compongono e che hanno determinati ruoli e funzioni. Al variare di un elemento corrisponde una variazione interna al sistema stesso, poichè i diversi fattori interagiscono tra loro e tutti, secondo il loro posizionamento, stato e ruolo, concorrono sinergicamente alla realizzazione degli scopi condivisi, relativi alle finalità istituzionali dell’organizzazione stessa. L’equilibrio del sistema, quindi, va ricercato negli interscambi interni e con il contesto esterno. Elemento fondamentale è il feed back, ovvero la retroazione e la revisione del dato, attraverso cui il sistema modifica le strategie già attuate per adattarle alle nuove situazioni determinatesi e si fonda sull’autocontrollo e sull’autovalutazione, al fine di evitare l’involuzione. 

Le teorie delle contingenze sostengono, invece, che non esiste un’unica forma di organizzazione adatta per tutte le situazioni come sostenevano Taylor o Fayol, un modello basato su schemi rigidi e validi per tutti, ma che la struttura e le pratiche organizzative devono essere adattate di volta in volta, tenendo conto di variabili quali il contesto, la tecnologia, le dimensioni dell’organizzazione stessa, per individuare azioni efficaci. Il principio alla base di questa linea organizzativa può essere sintetizzato nell’espressione “tutto dipende” (it all depends).

Burns e Stalker, infatti, sottolinearono l’importanza dell’ambiente, che tanto più è instabile, tanto più necessita di un modello organico caratterizzato dalla cooperazione, da un basso grado di accentramento e da uno stile decisionale partecipativo, connotato dalla comunicazione orizzontale che dia istruzioni chiare e precise e che abbia al vertice persone competenti.

J. Woodward, invece, pose l’accento sul condizionamento della tecnologia sull’organizzazione, sul flusso di lavoro e sulla produzione. Secondo la studiosa, più il sistema tecnico è sofisticato e difficile da comprendere, più articolata é la struttura e richiede specialisti in grado di capire, progettare, acquisire e modificare. 

Dall’organizzazione del lavoro introdotta dalla casa automobilistica giapponese Toyota, nasce il Toyotismo, che punta ad un legame direttamente proporzionale fra salario e produzione.  I dipendenti, organizzati in squadre, sviluppano un alto senso di responsabilità verso l’andamento dell’azienda e si sentono fortemente motivati a produrre. L’azienda è orientata alla flessibilità dalle esigenze di produzione e di mercato e l’organizzazione del lavoro è connotata dalla mobilità dei posti e delle funzioni dei lavoratori. E’ un’organizzazione che punta alla dimensione quali-quantitativa dei prodotti, che impegna al massimo il lavoratore, partecipe con i propri interessi e con le proprie motivazioni al processo produttivo. Il toyotismo è espressione della lean organization (organizzazione snella) e dell’esemplificazione di processi e procedure, che trova il proprio fondamento nell’acronimo JIT, just in time.

Infine, fra le maggiori teorie contemporanee, non può non esser citato il Total Quality Management, che mira prioritariamente alla soddisfazione del cliente, secondo uno stile gestionale responsabile e competente, in grado di pianificare processi e procedure, che sappia programmare una razionale amministrazione delle risorse, controllare e gestire informazioni; promuovere la qualità.

Scuola SISTEMA COMPLESSO?

E’ lecito quindi ritenere la scuola un’organizzazione complessa? Indubbiamente sì, in quanto caratterizzata da processi di interconnessione di molteplici variabili, non sempre determinabili, da cui derivano risultati. L’attenzione che le Istituzioni scolastiche rivolgono al mondo delle aziende e alle teorie dell’organizzazione maturate nel campo dell’economia e della produzione di beni è finalizzata, quindi, a rendere un servizio capace di soddisfare i propri stakeholders e i propri customers nell’ottica dei principi di efficienza, efficacia ed economicità.

Nel 1976 Karl E. Weick definì le organizzazioni scolastiche come “sistemi a legame debole”, in cui ciascuna unità organizzativa, pur mantenendo la propria identità e indipendenza, possedeva un proprio grado di autonomia. Mentre Mintzberg, nel 1979, parlò di “burocrazia professionale”, caratterizzata da alta specializzazione come la burocrazia meccanica di Weber, ma con minimi livelli gerarchici.

Oggi i modelli organizzativi di riferimento, delle scuole, possono essere sintetizzati come di seguito:

1. Modello procedurale o burocratico: ha caratterizzato la scuola italiana “pre-autonomia”, fino agli anni ’90, quando le decisioni in ambito scolastico erano prese a livello centrale ministeriale. E’ un modello che si basa sull’uniformità delle regole e delle procedure, che devono essere applicate da tutti gli operatori della scuola, in cui compiti e ruoli sono ben strutturati e codificati ed il controllo formale è prioritario.
2. Modello Collegiale: è connotato da una forte appartenenza ad un gruppo e dalla condivisione di una filosofia di pensiero e valori culturali, interiorizzati da tutti i partecipanti dell’organizzazione. Viene meno il controllo burocratico, il formalismo comunicativo e la valutazione dei processi, per dar spazio alla coerenza dell’azione educativa con i valori della Scuola. Tale modello trova un limite nell’assolutizzazione dei principi ispiratori, che creano “limen noi-voi” fra chi è interno all’organizzazione e chi è esterno e nella mancata percezione dei naturali mutamenti socio-culturali, arroccandosi in strutture cristallizzate, che rischiano di essere obsolete e poco vicine alle sempre diverse esigenze degli stakeholders.
3. Modello Politico: è fortemente caratterizzato dal consenso esterno, più che da una motivazione intrinseca volta al miglioramento dei risultati raggiunti. La scuola non persegue obiettivi chiaramente definiti, ma “sopravvive”, ottenendo la legittimazione degli stakeholder e non la loro partecipazione nella vita scolastica: punta maggiormente ad un riconoscimento sociale e ad un accreditamento esterni, anche attraverso molteplici attività e progetti. In genere è una tipologia organizzativa prediletta delle Scuole con un target medio alto, in cui le famiglie e le comunità locali esercitano un controllo anche sulle scelte educativo-didattiche e progettuali.
4. Anarchia organizzata: teorizzata da Cohen, March e Olsen nel 1976, si basa sulla libertà individuale degli operatori al fine di raggiungere obiettivi di miglioramento. Il personale svolge il proprio lavoro in relativa indipendenza, rispetto ai propri colleghi, puntando sulle competenze professionali e sull’impegno dei singoli e trascurando la condivisione e la cooperazione. L’aspetto valutativo ed autovalutativo è molto carente, anzi sono evidenti elementi di scetticismo e di oppositività nei confronti delle rilevazioni nazionali ed esterne.
5. Management per obiettivi: prevede l’individuazione, il perseguimento ed il raggiungimento di obiettivi in termini di risultati quali-quantitativi. L’organizzazione ha una struttura ben definita al suo interno, agisce secondo processi decisionali e di coordinamento precisi e valuta le proprie attività. Gli obiettivi sono di tipo strategico e gestionale: i primi delineano le linee generali e le priorità dell’organizzazione entro un certo lasso di tempo e sul loro raggiungimento viene effettuato il cosiddetto controllo strategico; i secondi sono funzionali al raggiungimento dei precedenti e sono misurabili attraverso gli indicatori di risultato che permettono di rilevare l’efficienza e l’efficacia dell’organizzazione. Il controllo dei risultati tiene conto non tanto della corretta applicazione delle procedure, come nel controllo burocratico, quanto dei risultati raggiunti in relazione agli obiettivi prefissati, tenuto conto dei vincoli di tempo e delle risorse. E’, quindi, fondamentale individuare, definire e programmare con chiarezza gli obiettivi e monitorare e valutare i diversi progressi ottenuti, confrontandoli con quanto fissato all’inizio del processo, al fine di apportare significative e necessarie modifiche, finalizzate al miglioramento delle prestazioni.

QUALE MODELLO PER LA SCUOLA COMPLESSA?

Alla luce di quanto illustrato, la Scuola come sistema complesso opera in modo che non possa essere definita come somma delle sue parti, neppure scomponendola, ma richiede un approccio globale che sappia soppesare ed interpretare l’influenza effettiva dei vari fattori. <<Le scuole che sanno allineare i fattori determinanti degli apprendimenti intorno ad una visione di sviluppo, tradurla in coerenti obiettivi strategici e target di riferimento, programmare e destinare le risorse in linea con gli obiettivi, monitorare il grado di raggiungimento degli obiettivi, correggere la direzione, imparare dalle azioni intraprese e dai risultati conseguiti, sono destinate a “fare la differenza>> (Paletta)  

Nel contesto scolastico, quindi, sembra riduttivo poter delineare un approccio organizzativo unico, valido per tutti, basato su una pianificazione razionale, gerarchica e stigmatizzata. Una gestione strategica della scuola è un “processo essenzialmente sociale e partecipativo” (Paletta), che riguarda tutti i portatori di interessi, fondato su una visione di sviluppo condivisa e partecipata. Un certo grado di creatività e flessibilità ed un procedere in modo non sempre regolare o sistematico divengono necessari, visto che le minacce e le opportunità per le organizzazioni a legami deboli non si presentano sempre in modo ordinato e prevedibile, come ci ha insegnato la recente emergenza pandemica. 

Appare, quindi, necessario che i sistemi-Scuola adottino modelli organizzativi semplici, diffusi, comprensibili ed efficaci, volti a favorire gli esiti positivi negli apprendimenti e a migliorare la produttività del servizio reso, snellendo e semplificando le procedure e le funzioni operative, attenzionando la circolarità delle informazioni e la comunicazione e rendendo responsabili i diversi attori scolastici, affinchè imparino a  trasferire competenze e modelli operativi in altri contesti, soprattutto in caso di necessità.

Bibliografia

• G. Nardone e G.Balbi, Solcare il mare all’insaputa del cielo, Tea, 2017;
• Max Weber, “Economia e società”, traduzione italiana in “Edizioni di Comunità”, Milano, 1961;
• Robert Merton, Teoria e struttura sociale, Il Mulino 2000;
•   Elton Mayo, Democrazia e libertà. Saggio di logica sociale, Donzelli Editore 1996;
• Woodward  J., Industrial  Organization:  Theory  and  Practice,  Oxford University Press, Oxford, 1965;
• K.E Weick, Organizzazioni educative come sistemi debolmente accoppiati, Administrative Science Quarterly, 1976;
• H. Mintzberg, Modelli nella formazione della strategia. Management Science, 1978;
• A. Paletta, Scuole responsabili dei risultati. Accountability e management scolastico, Il Mulino, 2011.